如何识别“渣男型”软件厂商

一位CIO和我说：信息化选型的本质，从人性角度看，就是一个伤痕累累的女性择偶相亲，最怕遇到渣男，走的短、浪费时间，走的长、浪费感情。

首先，我们聊聊如何识别渣男（选型），然后假如真和渣男领证了、如何最大化保护自己（措施）。

Part 1 渣男软件商的特征

渣男的特征是：起初花言巧语、隐瞒事实，过程自私自利、不忠诚不负责，结尾情感操纵、又当又立。

同理，渣男型软件商的特征是：售前阶段夸大案例成效、隐瞒失败情史，入厂后拿捏甲方、拖延应付，里程碑节点甩锅推诿、撤换资源。烂尾一批，再去忽悠下一批。

Part 2 售前阶段如何识别渣男软件商

识别潜在的渣男软件商有些挑战，因为渣不渣都是在日子里长期相处发现的，选型期间以及牵手初期，软件商一般都很忠诚并唯一。如何在选型期识别渣男软件商：

1、逻辑推理：不要直接问“你有没有信心把我家信息化做好”、“你以前辜负过谁家”，聊天，就聊天！

乙方不都喜欢选型阶段做甲方的关系嘛，大方的接受邀请没关系。举个逻辑推理的例子，前面问公司/事业部规模、顾问占比、在建案例，渣商夸夸其谈，后面聊单个项目顾问匹配；前面单独问商务项目组能力、后面单独问项目经理具体项目。

2、同类案例：甲方问同类案例的价值，不在于了解乙方是否有行业建设经验，即使有、也不一定是同团队搬过来，即使有、也不一定建设的很好。

重要的是获取同类案例对这家软件商的评价、重在是否愉快的验收、以及项目启动到验收的周期（合同）。如果真的是同类，一定可以打听到。但要注意，询问的角色一定是决策人，因为不同岗位的人对系统本身的接受与排斥程度是不同的。

3、必要的售前承诺：必要的承诺包含项目组构成承诺、交付周期承诺（允许一定浮动空间）。很多厂商售前阶段都打出最强组合，但落地阶段却是差距极大的顾问团队，同时交付周期也是体现项目组的整体风控能力、内部协同能力、调动甲方的能力。

不敢承诺（写在合同里），不用听他怎么解释，证明都是在忽悠。

4、项目经理面试：将熊熊一窝，影响项目走势的最大要素就是项目经理。对项目经理的能力判定，不要看简历，简历都是加工过的！

重点是面试沟通。坐下来聊聊，问项目经理的典型项目，举例因为甲方原因导致的相对失败项目，再举例因为乙方原因导致的相对不理想项目。从而判断项目经理对待攻坚问题的处理逻辑。如果对方左右言其他或者不正视失败，相信直觉，这个人有问题。

Part 3 交付阶段如何利用好渣男软件商

千防万躲也难避免遇到渣商，毕竟渣商口才好、长得好、有才华。那遇到渣商之后就要“离婚”嘛？离婚后甲方能保障再次遇到的不是渣商嘛？如何最大化降低渣商带来的负面影响、利用好渣商的优势、精准判断渣商的恐惧点并做出有效方案，是甲方的大智体现。

1、利益诱导。做整体规划，不仅为了明晰建设步骤和关联关系、避免重复，还为了让乙方知道“我做的只是冰山一角，做好了这一步，后面还有很多项目”。这样起码保证出问题的时候，乙方也能及时补救，而不是置之不理。

但一定记得分步签合同。一是为了验证软件商的交付质量，二是随着企业发展、需求和阶段性方案可能会有极大改变。

2、充分分析渣商的恐惧点。方案一：大肆宣传造势，让甲乙方市场最大范围知道双方的合作，使得软件商不敢轻易触碰行业舆论底线；方案二：一旦发现对交付问题的响应拖延，放大化最终影响，最高层投诉也好、律师函也罢，使得现场项目组不敢轻易造次。

3、让自己变得更好。渣商敢造次，不止因为他一贯的项目风格，从劣根性角度看，他认为伤害了你、对他没有什么极大影响。努力让自己变得更好，从IPO到上市、从信息化到数字化、从几十万项目到几百万项目，再次选型首先把渣商排除，让他高攀不起，有些厂商会选择为了新项目、无偿弥补老项目。

写在最后

渣男类软件商，大厂看政策、小厂看老板；大厂怕舆论，小厂怕利益。甲方倾注的管理转型（感情），在很多软件商看来只不过是阶段营销目标而已（回款）。所以为什么越来越多的甲方选择成立内部数科公司，安心；或者与合作厂商谈入股收购，同盟。

于乙方，我们依然相信，作为一把手，毋庸置疑都希望用战略的眼光看待合作，只是一个人看不住那么多项目组。所以，如何塑造一支铁军，让老板的意愿与愿景最大化的传达下去，并让一线的声音最快最真的传输到高层，这个是所有软件商都该去长期思考并不断优化的方向。